Менторинг руководителя: от операционки к повышению

Ситуация

Руководитель среднего звена в технологической компании с штатом 300 человек застрял в операционной рутине. Несмотря на сильные результаты команды, его не рассматривали на повышение. Причина: 70% времени уходило на решение текущих задач, на стратегические инициативы не оставалось ресурса. Руководство видело в нём сильного исполнителя, но не стратега.

Сам руководитель понимал проблему, но не мог выйти из замкнутого круга: делегировать некому, а без делегирования не освободить время на стратегию.

Диагностика и подход

На первой сессии провели аудит времени за две недели. Результат подтвердил гипотезу: 70% — операционка (согласования, совещания, решение эскалаций), 20% — управление командой, 10% — стратегические задачи. Для повышения нужно было перевернуть пропорцию.

Формат: 6 индивидуальных сессий по 90 минут раз в две недели. Между сессиями — конкретные задания с измеримыми результатами.

Решение

Сессии 1–2: Цели и делегирование

Определены три стратегические цели на квартал, которые напрямую влияют на бизнес-результат подразделения. Проведён аудит задач: выявлены 12 операционных процессов, которые можно делегировать. Составлен план передачи с указанием сроков и ответственных.

Сессии 3–4: Баланс операционки и стратегии

Внедрена система блокирования времени: утро — стратегические задачи, вторая половина дня — операционные вопросы. Создан «фильтр эскалаций»: чёткие критерии, какие вопросы требуют участия руководителя, а какие решаются на уровне команды. За 4 недели время на операционку снизилось с 70% до 45%.

Сессии 5–6: Видимость и влияние

Подготовлена стратегическая инициатива с обоснованием для руководства. Проведена презентация перед директоратом. Выстроены горизонтальные связи с руководителями смежных подразделений. Руководитель начал восприниматься как стратег, а не только как исполнитель.

Результат

За 3 месяца время на операционные задачи сократилось с 70% до 30%. Руководитель запустил стратегическую инициативу, которая принесла подразделению дополнительные ₽15 млн выручки. Через 3 месяца после завершения менторинга получил повышение на два уровня — с руководителя отдела до директора направления. Команда стала самостоятельнее: количество эскалаций снизилось на 60%.